這就是企業(yè)文化的改變：董事長(cháng)駐扎在總部大廳，見(jiàn)人就說(shuō)：“你好，我叫某某某”，然后和每一個(gè)走過(guò)這道門(mén)的員工握手。兩位聯(lián)想的高管在一本新書(shū)中描述這家初創(chuàng )于北京的個(gè)人電腦制造公司，是如何從典型的中國式公司轉換為與60多個(gè)國家合作的國際巨頭時(shí)說(shuō)道，上面的場(chǎng)景就是1999年時(shí)聯(lián)想的執行總裁楊元慶所做的。

 

起初，和許多正規的，等級關(guān)系分明的中國公司一樣，聯(lián)想員工們總是習慣性地稱(chēng)呼他們的上司為“CEO”，或者用普通話(huà)喊著(zhù)“楊總”。作為公司里一個(gè)響當當的人物，楊元慶認為這樣死板的傳統可能會(huì )阻礙聯(lián)想進(jìn)化為一家跨國公司。但是，僅僅告訴員工去改變這個(gè)習慣是遠遠不夠的。

 

僅一周多的時(shí)間，楊元慶和他的資深領(lǐng)導團隊就在總部大廳里問(wèn)候了每一位員工，和他們握手，并且告知他們自己的姓名，而不是一個(gè)冷冰冰的職位。然而，據聯(lián)想國際人力資源部的高級副總裁喬建說(shuō)，很多員工都擔心自己這樣做，會(huì )被說(shuō)成不尊敬領(lǐng)導或者是行為粗魯，所以只是含糊地向領(lǐng)導打招呼，或者避免直接稱(chēng)呼上司的名諱。她補充道，為了推進(jìn)這項措施，領(lǐng)導們甚至開(kāi)玩笑般地威脅下面那些堅持老規矩的員工。謝天謝地，這一切最終見(jiàn)效了。

 

如今，越來(lái)越多的中國公司想要躋身國際市場(chǎng)。電子商務(wù)巨頭阿里巴巴可能在今年九月首次公開(kāi)募股，他們也將面臨同聯(lián)想一樣的問(wèn)題：面對來(lái)自世界各地的職員和顧客，如何將東方文化與西方價(jià)值觀(guān)整合起來(lái)。

 

“讓聯(lián)想的員工們不那么嚴肅還真是一件難事兒，”上述新書(shū)的作者喬建和負責公司文化整合與多元化的副總裁友蘭達·康耶絲（Yolanda Conyers）寫(xiě)道：“聯(lián)想的秘方：為了優(yōu)化公司競爭力而整合多元文化。”

 

終于“這個(gè)令人心力交瘁的整合過(guò)程…成功了。”這種人人平等的企業(yè)觀(guān)念在后來(lái)的兼并道路上幫助了聯(lián)想，也幫助了它獲得與海外公司合作的機會(huì )。

 

正如作者所描述的那樣，變更企業(yè)文化是一個(gè)緩慢的，崎嶇的過(guò)程，在大部分情況下它都能被微小的改變所帶動(dòng)。對于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，改變就是在與美國公司的合作會(huì )議上，不僅僅提供茶水，也提供咖啡。這個(gè)舉動(dòng)不僅僅滿(mǎn)足了中國管理者的期望，還能使員工意識到各種細微的溝通問(wèn)題，比如西方人談事喜歡開(kāi)門(mén)見(jiàn)山，而中國人傾向于等對方先開(kāi)口。

 

聯(lián)想還為高層領(lǐng)導和職員創(chuàng )建了一個(gè)名叫“當東方遇見(jiàn)西方”的為期兩天的跨文化培訓課程，這些人一般在人力資源，市場(chǎng)戰略，研究開(kāi)發(fā)等部門(mén)工作。在聯(lián)想的進(jìn)一步擴張中，它把這個(gè)課程的名字改成了“跨文化管理”。它的5.4萬(wàn)名員工中有幾千個(gè)都已經(jīng)接受過(guò)這個(gè)課程的培訓。

 

聯(lián)想在2005年兼并了IBM公司的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，如今它已經(jīng)成為了世界上排名第一的個(gè)人電腦銷(xiāo)售商。在過(guò)去的兩年里，聯(lián)想的在香港證券交易所的股價(jià)幾乎翻了一倍，已高達11.82美元。

 

然而，聯(lián)想要做的還有很多。如今，他正努力跟上顧客對移動(dòng)設備日新月異的需求。去年聯(lián)想在巴西收購了一個(gè)家用電子業(yè)務(wù)。今年年初，聯(lián)想同意兼并摩托羅拉智能手機業(yè)務(wù)?，F在它正在盡力買(mǎi)下IBM的中低端服務(wù)器部門(mén)。

 

正如那本新書(shū)中也寫(xiě)道的：“每一次兼并都預示著(zhù)又一次一體化進(jìn)程的開(kāi)始。”