快書(shū)包CEO徐智明

 

　　1月23日，快書(shū)包CEO徐智明在微博上公開(kāi)“叫賣(mài)”快書(shū)包，在業(yè)內引起不小反響。這家創(chuàng )立于2010年要做“網(wǎng)上711”的創(chuàng )業(yè)公司，曾以獨特的“一小時(shí)送達”服務(wù)在業(yè)內成為關(guān)注焦點(diǎn)。

 

　　“如果是最近兩年創(chuàng )立快書(shū)包，我不會(huì )選擇自建配送”、“如果再有500萬(wàn)，快書(shū)包也許能熬過(guò)來(lái)”，其創(chuàng )始人徐智明近日對新浪科技說(shuō)。

 

　　“（但）對于創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，所有‘如果’都是沒(méi)有意義的假設。”談到快書(shū)包的此次創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷，徐智明頗為惋惜地說(shuō)道。

 

　　“1小時(shí)送達”的模式錯了嗎？

 

　　“模式和時(shí)間點(diǎn)之前有聯(lián)系的。2010年我做1小時(shí)送有點(diǎn)太超前了，所以當先烈了。”徐智明笑稱(chēng)。

 

　　2010年6月9日，快書(shū)包成立，口號是打造“網(wǎng)上711”，不過(guò)第一年主要售賣(mài)圖書(shū)。運作思路是運費全免，自建物流和倉儲。2011年，快書(shū)包嘗試在迅速興起的微博上做營(yíng)銷(xiāo)，一炮打紅，省下一大筆公司啟動(dòng)的營(yíng)銷(xiāo)費用。

 

　　“我從沒(méi)懷疑過(guò)自己的模式。” 徐智明說(shuō)，這個(gè)服務(wù)對客戶(hù)是有價(jià)值的，也是一個(gè)傳播點(diǎn)，但實(shí)現方式有時(shí)代局限性。

 

　　就最近一兩年電商的配送方式來(lái)看，短時(shí)的配送需求正在越來(lái)越旺盛，京東商城、蘇寧易購、亞馬遜等都在推快速送達服務(wù)。但1小送達的模式在2010年實(shí)現起來(lái)太難了。

 

　　一個(gè)很明顯的大背景是：2010年中國的智能手機還沒(méi)有普及，快書(shū)包的整個(gè)思路和運營(yíng)方式都是基于PC，做不到結合地理位置和手機來(lái)解決人力高效率配置的問(wèn)題。

 

　　徐智明在回憶中提到，他嘗試過(guò)用短信通知配送員，但執行效果很差于是選擇放棄。起初他將北京劃為30多個(gè)片區，每個(gè)配送員負責一個(gè)片區，貨物存放在配送員家里。但由于這種模式對人員穩定性要求過(guò)高，后改為集中倉儲，這增加了倉儲成本。

 

　　圖書(shū)打頭陣是否合適？

 

　　實(shí)際上，1小時(shí)送達的服務(wù)還引出了很多的問(wèn)題，比如用這個(gè)服務(wù)做圖書(shū)配送是否妥當，配送團隊如何搭建，收費模式與物流如何配套等。

 

　　不過(guò)，在快書(shū)包創(chuàng )立初期選擇圖書(shū)配送上，徐智明有著(zhù)自己的理由。

 

　　在創(chuàng )立快書(shū)包之前，徐智明已經(jīng)在圖書(shū)行業(yè)十余載，并推出了龍之媒網(wǎng)上書(shū)店。他認為，圖書(shū)的特點(diǎn)是極其標準化，并是定價(jià)商品。消費者能提前了解書(shū)會(huì )是什么樣，并且能夠直觀(guān)的看到折扣力度。

 

　　另外，圖書(shū)銷(xiāo)售是賒銷(xiāo)，結款周期比較長(cháng)，這對于初期資金并不充裕的快書(shū)包很重要。并且中國用電子商務(wù)最早一批人使用人群都是買(mǎi)書(shū)人群。

 

　　在《喬布斯傳》上市的三天內，快書(shū)包銷(xiāo)售了兩萬(wàn)多本。這是一個(gè)令人欣喜的成績(jì)。但快書(shū)包卻一直被質(zhì)疑配送圖書(shū)服務(wù)的用戶(hù)需求是否過(guò)窄，以及買(mǎi)書(shū)人是否真的需要一小時(shí)送達服務(wù)。

 

　　對于快書(shū)包而言，致命的問(wèn)題來(lái)了。

 

　　正如徐智明所說(shuō)，實(shí)際上并沒(méi)有那么多超級暢銷(xiāo)書(shū)來(lái)維持這種高銷(xiāo)量。另外更為重要的是，購買(mǎi)圖書(shū)的人對于送達時(shí)間并沒(méi)有那么敏感。一小時(shí)送達服務(wù)也不是這部分人群的強需求。

 

　　不堪重負的自建配送

 

　　當當網(wǎng)CEO李國慶曾公開(kāi)表示，中國的圖書(shū)市場(chǎng)規模只有300億元，并且經(jīng)營(yíng)太難，這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)是80萬(wàn)品種、低價(jià)格、低毛利率。但是在這樣低毛利的圖書(shū)行業(yè)，徐智明卻做了一個(gè)讓他如今后悔不已的決定——自建配送團隊。

 

　　對于自建配送團隊，徐智明則有明顯的悔意。據了解，快書(shū)包的人力成本要占到整個(gè)運營(yíng)費用的70%-80%。這對于創(chuàng )業(yè)公司有些過(guò)重了，尤其是資金并不充裕的創(chuàng )業(yè)公司。

 

　　徐智明很坦承地承認了這樣一點(diǎn)。他說(shuō)，這幾年主要賠在人力上，在這一塊每年快書(shū)包都要貼上三百萬(wàn)，五年一共賠掉一千五百萬(wàn)。

 

　　徐智明在2012年接受新浪科技采訪(fǎng)時(shí)提到，其送貨速度越快成本越低，按測試配送人員每天配送12-14單是沒(méi)問(wèn)題的。不過(guò)快書(shū)包的發(fā)展速度始終沒(méi)有讓配送人員的工作達到飽和狀態(tài)，但給物流配送員工的固定工資卻一分也不能少。

 

　　徐智明說(shuō)，快書(shū)包沒(méi)有足夠資金改變配送模式，每年在人力成本上耗費的巨大資金讓快書(shū)包在策略上有些“施展不開(kāi)手腳”。

 

　　徐智明說(shuō)，他十分欣賞e代駕的合作模式，即司機是兼職的，e代駕推送訂單由司機接單，根據每一單會(huì )向司機收取信息費。

 

　　收費模式與資金鏈

 

　　2010年，國內電商競爭殘酷，京東、當當網(wǎng)等均不收取運費，快書(shū)包只能跟上。另外在快書(shū)包發(fā)展初期，客單價(jià)并不高，如果收取運費將會(huì )流失掉大批對價(jià)格敏感的客戶(hù)。但在后續的發(fā)展過(guò)程中，雖然快書(shū)包的客單價(jià)得到提高，但仍沒(méi)有選擇收取費用。

 

　　沒(méi)有運費收入以及毛利潤和客單量上不去都是導致快書(shū)包資金不充裕的原因之一?？鞎?shū)包的啟動(dòng)資金為300萬(wàn)人民幣。

 

　　開(kāi)始做圖書(shū)配送，對于徐智明而言，一方面是熟悉的選擇，一方面也有些被迫的成分，因為資金的限制導致快書(shū)包無(wú)法選擇其他更合適的商品品類(lèi)來(lái)銷(xiāo)售。

 

　　除了極速送達外，快書(shū)包也嘗試過(guò)1小時(shí)送藥。失敗的原因徐智明自己談到了很多，除了配送模式外，1小時(shí)的理念在當時(shí)也有些超前，他還認為自己在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代思路轉變的不夠快。

 

　　在快書(shū)包創(chuàng )業(yè)的幾年內，資金運轉始終不是很順利。徐智明透露，2011年4月快書(shū)包曾與某投資機構簽300萬(wàn)美元的投資意向書(shū)，不過(guò)在當年7月份該投資機構毀約。由于快書(shū)包已經(jīng)拒絕了其他投資方，他們在隨后的時(shí)間沒(méi)能很快的拿到其他投資。

 

　　資金的匱乏讓快書(shū)包沒(méi)能在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮時(shí)興起時(shí)，及時(shí)進(jìn)軍移動(dòng)領(lǐng)域。

 

　　同類(lèi)新興公司的模式

 

　　對于快書(shū)包來(lái)說(shuō)，其嘗試過(guò)的很多模式在如今都成為了熱門(mén)領(lǐng)域。最近興起的很多公司身上或多或少都能看到快書(shū)包的影子，如愛(ài)鮮蜂、社區001、小區無(wú)憂(yōu)、美國的Instacart等。

 

　　剛拿到2.1億美元融資的Instacart主打快速配送模式，與快書(shū)包的模式有些類(lèi)似。不同的是，這家公司一開(kāi)始就收取運費，與配送人員采取的是眾包的合作方式。

 

　　由于沒(méi)有自己的產(chǎn)品，Instacart不需要自建倉庫，而其主要購買(mǎi)內容則是被徐智明認為毛利潤低的日常雜貨。Instacart的主要收入來(lái)自于運費而不是貨物。

 

　　愛(ài)鮮蜂的不同之處在于拉攏了大批社區里的便利店作為配送點(diǎn)，將普通雜貨需求留給便利店自己配送賺取配送費，愛(ài)鮮蜂自己經(jīng)營(yíng)相對有特點(diǎn)的食品。

 

　　現在，這些類(lèi)似的公司成為了風(fēng)險投資的寵兒，但是趟路的快書(shū)包卻因為沒(méi)有后續資金的投入，而走投無(wú)路，被迫賣(mài)身。這讓徐智明頗為感慨。他說(shuō)，天時(shí)、地利、人和，對于創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)“特別重要”。

 

　　回望自己創(chuàng )業(yè)近5年來(lái)的經(jīng)歷，徐智明給創(chuàng )業(yè)企業(yè)提出了一點(diǎn)建議——必須有特別鋒利的、清晰的定位，能夠戳到用戶(hù)痛點(diǎn)。而對于自己的未來(lái)，他表示要看將來(lái)收購方的決定。

 

　　“我不會(huì )再創(chuàng )業(yè)了，因為我對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來(lái)說(shuō)，太老了”，徐智明說(shuō)，未來(lái)他傾向于做一名天使投資人，投資別人的夢(mèng)想。

 

　　快書(shū)包的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷

 

　　1月23日，快書(shū)包CEO徐智明在微博上公開(kāi)“叫賣(mài)”快書(shū)包，在業(yè)內引起不小反響。這家創(chuàng )立于2010年要做“網(wǎng)上711”的創(chuàng )業(yè)公司，曾以獨特的“一小時(shí)送達”服務(wù)在業(yè)內成為關(guān)注焦點(diǎn)。

 

　　快書(shū)包一小時(shí)送達的服務(wù)并非首創(chuàng )，2010年前后曾有眾多類(lèi)似公司出現，如2000年的“E國一小時(shí)”，但這些公司早已消失在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的浪潮中。而快書(shū)包的起伏則成為了那個(gè)時(shí)代創(chuàng )業(yè)公司的一個(gè)縮影。

 

　　快書(shū)包發(fā)展時(shí)間軸：

 

 

　　2010年6月9日，快書(shū)包成立，口號是打造網(wǎng)上711，不過(guò)第一年主要售賣(mài)圖書(shū)。運作思路是運費全免，自建物流和倉儲。

 

　　2011年，快書(shū)包嘗試在迅速興起的微博上做營(yíng)銷(xiāo)，省下一大筆營(yíng)銷(xiāo)費用。這一年快書(shū)包開(kāi)始投入資金自建技術(shù)團隊。

 

　　2012年3月，快書(shū)包拿到900萬(wàn)人民幣融資，開(kāi)始實(shí)現便利店想法擴充品類(lèi)。由于做便利店商品的客單價(jià)與毛利潤都比較低，快書(shū)包開(kāi)始做進(jìn)口食品，客單價(jià)與毛利都得到大幅提升。

 

　　這年的數據顯示，快書(shū)包員工數量有80人，配送隊伍60人。在整個(gè)成本里中人力占到70%-80%，倉儲成本10%左右。

 

　　2013年，快書(shū)包業(yè)績(jì)達到1千萬(wàn)人民幣，但沒(méi)有找到一個(gè)有效辦法迅速提高客單量，這也是徐智明認為最致命的問(wèn)題。這一年快書(shū)包上線(xiàn)了自主研發(fā)的PC與移動(dòng)端系統。

 

　　2014年9月，快書(shū)包的資金鏈斷裂，先是宣布“一小時(shí)配送”服務(wù)停止，后來(lái)在9月大幅度裁員，配送團隊被全部裁掉。

 

　　2015年1月，徐智明決定賣(mài)掉快書(shū)包。