本文里，美食平臺“下廚房”創(chuàng )始人王旭升從四年時(shí)間產(chǎn)品模式的“社區——工具——社區——電商”三次轉型，以及平臺的長(cháng)尾效應，早期創(chuàng )業(yè)公司如何讓自己成功地活下來(lái)，這三點(diǎn)分享了他的創(chuàng )業(yè)感悟。

 

王旭升認為，社區——工具——社區——電商平臺，每一次的轉型都是根據公司當時(shí)規模而對用戶(hù)場(chǎng)景所做的延伸。在電商平臺階段，長(cháng)尾效應所起的作用尤其明顯。在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中資金鏈險些斷裂的最艱難節點(diǎn)，特殊時(shí)期需要一些特殊的應對措施。

 

以下是“下廚房”創(chuàng )始人王旭升的一些感悟：

 

一，社區——工具——社區——電商模式進(jìn)化論

 

1，工具

 

其實(shí)我們創(chuàng )業(yè)一開(kāi)始是按社區的思路來(lái)規劃的，但過(guò)了不久將它定位為工具多一些——可以說(shuō)這段時(shí)間走了一點(diǎn)彎路，后來(lái)發(fā)現還是一開(kāi)始做社區的思路才是對的。

 

創(chuàng )業(yè)最初是先找一個(gè)點(diǎn)。當時(shí)大家發(fā)現傳統菜譜類(lèi)網(wǎng)站都特別工具化——網(wǎng)絡(luò )搜索版的菜譜——主要是搜索功能。內容里面設關(guān)鍵詞，首頁(yè)也比較長(cháng)，甚至出現篡改用戶(hù)內容的情況，這些都容易給內容創(chuàng )作者帶來(lái)不大愉快的體驗。

 

所以我們早期并沒(méi)有像傳統的美食網(wǎng)站通過(guò)搜索引擎去做事，而希望做社區，所以前期通過(guò)各種渠道——比如美食類(lèi)QQ群、豆瓣小組、甚至新浪博客等圈子盡量精準地邀請內容生產(chǎn)者（美食達人）到平臺上來(lái)。和知乎早期邀請制不同的是，我們沒(méi)有封閉性地做。當時(shí)網(wǎng)站從首頁(yè)展示到設計都比較簡(jiǎn)潔干凈，內容也比較結構化。

 

但在中間有一段時(shí)間發(fā)現，消費類(lèi)的用戶(hù)——即查詢(xún)與獲取內容的用戶(hù)——比較多，于是我們在這個(gè)階段做了一個(gè)工具化的版本，從2012年3月份開(kāi)始，這個(gè)過(guò)程大概持續有一年的時(shí)間。這個(gè)階段我們覺(jué)得大家喜歡美食平臺或許并不在于社區，而是本身的設計，包括比如橫屏滑動(dòng)看烹飪教學(xué)、自動(dòng)生成購買(mǎi)清單等這些小功能——都是非常工具化的。做1.0版本的時(shí)候，我們是嘗到了工具的甜頭，一些小細節小功能對用戶(hù)的體驗而言比較貼心。

 

到了2012年底我們希望這種工具化更智能，做2.0版本時(shí)在力推算法，制造買(mǎi)菜場(chǎng)景與廚房場(chǎng)景這兩種工具。甚至想往健康推送、計算卡路里這個(gè)方向走。

 

2 ，社區

 

過(guò)了不久，我們發(fā)現用戶(hù)認知的并不是你做的這些。通過(guò)用戶(hù)的訪(fǎng)談和調研，并且對比數據分析發(fā)現，大家印象最深的不是你的工具做得如何，而是因為這個(gè)平臺上有很多厲害的“美食達人”，生產(chǎn)的內容很棒。從用戶(hù)核心需求來(lái)說(shuō)，作為內容服務(wù)的提供商需要有好的內容，并且對好的內容需要有一個(gè)甄別。到了2013年3.0版本，我們又回歸到以人為中心的社區——社區是藏在工具背后的邏輯?？偨Y起來(lái)就兩個(gè)邏輯：一，建立品牌的認知，二，通過(guò)內容留住用戶(hù)。

 

所有我覺(jué)得能做好的UGC類(lèi)網(wǎng)站，需要做的最基礎的事情要尊重內容，尊重內容生產(chǎn)者。其實(shí)說(shuō)白了，比如菜譜這個(gè)東西其實(shí)很難理清版權這個(gè)事情。不過(guò)我們還是比較在意，并且把它看作社區的管理原則之一，比如說(shuō)會(huì )有獨家的用戶(hù)版內容。遇到“版權”糾紛，我們會(huì )用自己的社區原則去甄別并進(jìn)行刪除等交涉。

 

3，電商

 

去年年底開(kāi)始往4.0版本電商轉型。從價(jià)值上來(lái)說(shuō)，過(guò)往已經(jīng)給用戶(hù)提供的是內容和信息服務(wù)，那么我們現在做的事情無(wú)非是一個(gè)用戶(hù)場(chǎng)景——提供買(mǎi)食材平臺價(jià)值——的延展。當然更有營(yíng)利的考慮。從用戶(hù)認知來(lái)看，我們希望打通用戶(hù)對于食材品質(zhì)的認知。在商品的品類(lèi)篩選方面也是跟廚房相關(guān)的類(lèi)別。商家可以直接入駐我們的平臺去對接用戶(hù)，平臺的抽傭視情況而定，一般是五到十五個(gè)點(diǎn)左右。

 

我們過(guò)往做的事情可以叫信息撮合，而短期來(lái)看我們也許很難說(shuō)自己會(huì )跳到電商里頭去做供應鏈、倉庫、物流這種——這是電商的核心邏輯。但是從價(jià)值上來(lái)看，“下廚房”價(jià)值在于形成了用戶(hù)的品牌信任，這個(gè)價(jià)值可以為平臺上的產(chǎn)品做背書(shū)，或者說(shuō)做品牌的議價(jià)。從商業(yè)邏輯來(lái)看，食材類(lèi)的消費決策是非常難做的，它不太像傳統2C的產(chǎn)品——比如化妝品——用戶(hù)買(mǎi)某個(gè)品牌的東西就覺(jué)得沒(méi)問(wèn)題，可一旦出現假貨這類(lèi)問(wèn)題，平臺很容易就垮掉了，這是傳統電商的邏輯。但對于食材的消費者來(lái)說(shuō)完全不一樣：用戶(hù)不知道哪些可以信任，并且可信的品類(lèi)非常分散，我們需要有一個(gè)好的平臺，然后做好服務(wù)，其實(shí)用戶(hù)整個(gè)消費決策只是相信在這里不會(huì )賣(mài)假貨，我們匯集這樣的一種信任來(lái)幫用戶(hù)去做選擇。

 

二，美食平臺的長(cháng)尾市場(chǎng)

 

4.0電商時(shí)代跟1.0社區的時(shí)候比，找供應商的過(guò)程跟當時(shí)找美食達人完全不是同一種思路和方法。找達人時(shí)，我們連數據都沒(méi)有，只有概念。那你就需要很有誠意地去和達人溝通來(lái)邀請對方。但是在電商時(shí)代，我們已經(jīng)鋪墊起了用戶(hù)基礎和銷(xiāo)售數據，那么去與供應商溝通時(shí)操作起來(lái)就會(huì )容易許多。早期仍舊會(huì )有一個(gè)冷啟動(dòng)的過(guò)程——自己去一個(gè)一個(gè)找商家，當有一定的積累之后，就有主動(dòng)找來(lái)聯(lián)系合作的。

 

最開(kāi)始我們對接的都是一些比較小的賣(mài)家，當大家看到了這個(gè)平臺上還不錯的銷(xiāo)售情況之后，大一些的公司如松下、天天果園等也便找了過(guò)來(lái)，慢慢地就形成了品牌入駐的效應。

 

其實(shí)食材是一個(gè)很大的長(cháng)尾市場(chǎng)，并且兩邊是相互促進(jìn)的。與品牌聯(lián)合的好處是，對方可以在平臺上推廣他的產(chǎn)品，我們得到的是更多購買(mǎi)的用戶(hù)和有品質(zhì)的食材或電器進(jìn)來(lái)，這種品牌效應可以非常好地帶動(dòng)長(cháng)尾的銷(xiāo)售行為——用戶(hù)會(huì )因為相信你這個(gè)有一些“調性”的平臺背書(shū)而去關(guān)注其他相對較小的品類(lèi)。另外品牌為什么會(huì )進(jìn)來(lái)？也是看好此前那些早進(jìn)來(lái)的相對較小商品的成績(jì)。

 

這條曲線(xiàn)可以理解為拋磚引玉+長(cháng)尾效應，而兩端的作用是相互的。

 

三，創(chuàng )業(yè)公司，如何讓自己活下來(lái)

 

創(chuàng )業(yè)四年，“下廚房”截至目前為止的兩次融資，分別是2012年6年天使灣與九合創(chuàng )投的幾十萬(wàn)元天使輪，與2012年10月聯(lián)創(chuàng )策源與摯信資本數百萬(wàn)美元的A輪。我們團隊一直比較小，最早就十幾個(gè)人，所以這筆融資也可以支撐一段時(shí)間。對于創(chuàng )業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，怎么樣能讓自己在早期挺著(zhù)活下來(lái)是一個(gè)問(wèn)題。你說(shuō)你融了很多錢(qián)活下來(lái)了，這不算什么。除此之外，我覺(jué)得能支撐一個(gè)創(chuàng )業(yè)企業(yè)活下來(lái)的無(wú)非是兩點(diǎn)：一是數據增長(cháng)，二是營(yíng)利增長(cháng)。就“下廚房”來(lái)說(shuō)這兩方面都還算有。但在早期我們沒(méi)有營(yíng)收來(lái)源的時(shí)候，也經(jīng)歷過(guò)資金鏈幾乎斷裂的時(shí)候。怎么辦？

 

1，裁員，硬著(zhù)頭皮和一起打拼的同事說(shuō)這個(gè)事情，并且必須要保持誠意地講——當時(shí)我們窮成那個(gè)樣子，還是會(huì )賠給裁掉的人一個(gè)月的工資。當時(shí)我們只有十六七個(gè)人，減掉了四五個(gè)。

 

2，廣告，在資金緊缺那段時(shí)間，其實(shí)我們微博的粉絲數量已經(jīng)不小了，當時(shí)也借助了一些微博廣告營(yíng)銷(xiāo)的這種方法。其實(shí)那個(gè)時(shí)候對我們來(lái)說(shuō)是最掙扎的——既想對內容和品牌的調性堅持，又希望可以賺些錢(qián)緩解難關(guān)。2013年下半年，我們開(kāi)始在平臺上有一些品牌廣告，2014年時(shí)已經(jīng)有了小幾百萬(wàn)元的廣告。

 

3，降薪，在我們真正拿到A輪融資之前，我的工資都是幾千塊，但是為了保證士氣也不會(huì )和大家透露這些。最難的時(shí)候我們想過(guò)很多方案，因為當時(shí)團隊人少，大家的關(guān)系都像家庭式的，所以在打算勸退裁員的時(shí)候大家提出集體降薪吧，別裁人了。這兩套方案其實(shí)對于我來(lái)說(shuō)都特別糾結。

 

但讓人欣慰的時(shí)，一直到現在，我們團隊的離職率是驚人的低——2014年離職率是0，2013年走了一兩個(gè)人，主動(dòng)離職人數加起來(lái)沒(méi)有超過(guò)三個(gè)人。