Uber和滴滴為什么迷戀平臺戰略？在有關(guān)動(dòng)物的新聞中常會(huì )出現一句極具喜感的評論“現已加入肯德基豪華午餐”，網(wǎng)友對洋快餐的調笑成就了一個(gè)無(wú)心插柳的網(wǎng)絡(luò )熱詞，其實(shí)對企業(yè)來(lái)說(shuō)，整合現有的供應鏈提供額外的產(chǎn)品或服務(wù)，是一種常見(jiàn)的商業(yè)策略，如Uber就有從快遞到送餐的個(gè)性化服務(wù)，滴滴則在打車(chē)、專(zhuān)車(chē)之后，連續推出快車(chē)、順風(fēng)車(chē)等產(chǎn)品。很多人不解的是，為什么像Uber和滴滴不是深耕現有的專(zhuān)車(chē)服務(wù)，坐待意料之中的收獲，反而匆忙進(jìn)入那些前景不明的細分市場(chǎng)，急于打造互聯(lián)網(wǎng)出行全平臺？不合情理的抉擇背后有著(zhù)怎樣的商業(yè)考量？

 

搶占潛在風(fēng)口，抑制資本盲動(dòng)

 

李彥宏曾經(jīng)教導創(chuàng )業(yè)者：總是提防騰訊沒(méi)有前途！而騰訊何嘗不對創(chuàng )業(yè)者心懷敬畏，創(chuàng )新發(fā)展到今天，破壞性和顛覆性愈益明顯，看似恢宏的商業(yè)帝國很可能瞬間崩塌，共享經(jīng)濟的崛起令創(chuàng )新的門(mén)檻不斷下探，Uber商業(yè)神話(huà)就是一個(gè)具體而微的例子。最近估值達到500億美元的Uber受到風(fēng)投的追捧，那些曾經(jīng)的明星公司都被它拋在身后：攜程市值107美元，去哪兒58億美元，藝龍不到7億美元，甚至攜程的股東—美國頭號在線(xiàn)旅游公司Priceline的市值也不過(guò)610億美元左右。

 

在中國，Uber的成功被滴滴快速復制，但這個(gè)雙雄并立的市場(chǎng)顯然并不平靜：

 

共享是把雙刃劍，閑散的私車(chē)資源可以被Uber和滴滴用來(lái)破解出租車(chē)困局，也可以實(shí)現別人的雄心壯志，這里只有贏(yíng)者通吃，沒(méi)有所謂的良性競爭。在美國，Airbnb和Uber各霸一方，并無(wú)可與匹敵的對手。以Uber來(lái)說(shuō)，日均訂單早破百萬(wàn)，以每單抽取20%的傭金計算，贏(yíng)利可觀(guān)，但家底殷實(shí)的Uber在資本市場(chǎng)卻仍然激進(jìn)，籌劃的新一輪融資規模將達15億美元，Travis Kalanick甘冒原始股權被稀釋的風(fēng)險其實(shí)有不得已的苦衷。

 

因為Uber必須狙擊Lyft、Getaround這樣的創(chuàng )新公司，后者的業(yè)務(wù)形態(tài)決定了他們一旦獲得資本支持，就有可能用補貼爭奪和瓦解Uber的供應鏈，即使他們無(wú)法贏(yíng)利。對此，深謀遠慮的Travis Kalanick采取了兩條對策：

 

一是通過(guò)不斷融資將資本市場(chǎng)與Uber結成利益共同體，打壓Lyft、Getaround的融資空間。迄今為止，Lyft的F輪估值只有25億美元，Getaround和Relayrides仍然無(wú)足輕重，Uber還特別注意引入戰略投資者，例如此前與百度的合作，主要是為了防止競爭對手突然獲得有力的渠道資源，在特定市場(chǎng)對Uber構成威脅，此前阿里參投Lyft即是信號；

 

二是通過(guò)不斷擴張的產(chǎn)品線(xiàn)，維系訂單量的持續增長(cháng)，保持和提升平臺的粘性和穩定性，這對于在輿論漩渦中掙扎的Uber有著(zhù)特殊意義。

 

在這方面，程維要算是Travis Kalanick的知音，滴滴啟動(dòng)快車(chē)、順風(fēng)車(chē)等業(yè)務(wù)有著(zhù)與Uber相似的訴求，前段時(shí)間，P2P租車(chē)在資本市場(chǎng)風(fēng)頭正勁，之后則是拼車(chē)公司屢獲風(fēng)投，但經(jīng)過(guò)Uber和滴滴的打壓，紛紛偃旗息鼓，愛(ài)拼車(chē)的停止運營(yíng)即是一例。

 

以體量換時(shí)間，牽制政策、輿論和對手

 

某種程度上說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)出行服務(wù)是在與時(shí)間賽跑，變成大而不倒、強壯有力并能夠支配諸多公共資源的商業(yè)巨無(wú)霸，可算是洗雪創(chuàng )新原罪的一種有效方法。

 

無(wú)限延伸的產(chǎn)品線(xiàn)能夠幫助Uber和滴滴聚集更多的社會(huì )資源，宣傳共享創(chuàng )新和綠色出行理念，保持足夠的公關(guān)熱度，影響未來(lái)的政策走向。當然反對派和既得利益者總是存在的，Uber和滴滴在聚攏更多同盟軍的同時(shí)，也制造了更多敵人，不得不在三條戰線(xiàn)上艱苦奮戰。

 

在輿論方面，Uber和滴滴極為成功，這既得利于80后迅速成長(cháng)為社會(huì )中堅力量，也受益于自下而上推動(dòng)變革的觀(guān)念深入人心，互聯(lián)網(wǎng)出行公司通過(guò)提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的服務(wù)贏(yíng)得了消費者，而批評者則被描繪成陳腐的保守主義者，這是營(yíng)銷(xiāo)和公關(guān)的雙重勝利。

 

近來(lái)各地查處專(zhuān)車(chē)事件頻出，有關(guān)出租車(chē)改革辦法和專(zhuān)車(chē)管理新規也都在醞釀，在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)間節點(diǎn)，備受關(guān)注的互聯(lián)網(wǎng)出行公司亟需發(fā)出整齊劃一的聲音，所以Uber和滴滴快速進(jìn)入各個(gè)細分市場(chǎng)，依托自身體量將小型初創(chuàng )公司從市場(chǎng)中排擠出去或邊緣化，減少雜音的同時(shí)也將自己變成政府對話(huà)的唯一對象，才是破局之道，否則類(lèi)似北京破窗和廣州圍堵這樣的戲碼持續上演終非了局。上海交通委在多番踟躕之后終于將出租車(chē)公司和滴滴整合為出租車(chē)信息服務(wù)平臺可說(shuō)是這種努力的結果。

 

另一個(gè)因素是Uber和滴滴的巨人之爭，同是立足于私車(chē)資源，零和博弈現象嚴重，一家所得必為一家之失，所以無(wú)論Uber還是滴滴都拼命擴充和維持哪怕是并不賺錢(qián)的產(chǎn)品，這也成了一條隱蔽的競爭輔線(xiàn)。

 

規模第一，贏(yíng)利第二的生態(tài)系統

 

互聯(lián)網(wǎng)出行是Big business已然毫無(wú)爭議，但是否賺錢(qián)以及如何賺錢(qián)仍是一個(gè)復雜的問(wèn)題，而且在中國和美國有著(zhù)迥然不同的答案。在美國，Uber雖然處處滲透著(zhù)創(chuàng )始人那種“與天斗，與人斗，其樂(lè )無(wú)窮“的戰斗哲學(xué)，但它的經(jīng)營(yíng)管理仍然遵循著(zhù)傳統的商業(yè)邏輯，也就是MBA教程中那些凜然不可侵犯的核心原則。Uber更多乞靈于技術(shù)手段而不是價(jià)格杠桿調節需求，支撐Travis Kalanick那些宏大愿景的秘密在于：Ube仍是一家賺錢(qián)的公司。

 

但在中國一切都不同了，年輕一代是吃著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的免費大餐成長(cháng)起來(lái)的，他們期待用最低的價(jià)格享受最好的服務(wù)，他們會(huì )精心計算返券和優(yōu)惠的最佳用法，并樂(lè )于分享，以此為榮，Uber和滴滴不得不用低價(jià)+補貼輪番刺激和洗腦，才能吸引他們共同來(lái)完善這個(gè)商業(yè)模式，這就催生了一個(gè)規模第一，贏(yíng)利第二的生態(tài)系統。

 

單以目前展開(kāi)的幾條出行產(chǎn)品線(xiàn)而論，專(zhuān)車(chē)本是定位高于出租車(chē)的產(chǎn)品，由于競爭激烈，司機的贏(yíng)利空間已經(jīng)攤薄，快車(chē)等低端產(chǎn)品的加入更是雪上加霜，但他們必須咬牙堅持，因為價(jià)格從來(lái)是基于市場(chǎng)而不是成本，Uber和滴滴只能從動(dòng)態(tài)定價(jià)等收益管理手段上尋求解決之道。拼車(chē)是看不出任何贏(yíng)利前景，因為單均金額過(guò)低，司機只有嘗鮮心態(tài)，缺乏服務(wù)意識，乘客的期望值也不高，整套體系的運轉全靠補貼支撐。拼車(chē)有許多細分市場(chǎng)，通勤拼車(chē)雖然有穩定需求，但在中國這樣的人情社會(huì )，低成本的解決方式并不少。Uber推出Uberpool和人民優(yōu)步的核心目的，是以低廉的價(jià)格贏(yíng)得更廣泛的用戶(hù)，穩定供應鏈，快速創(chuàng )造足夠規模的現金流。電商巨子Jeff Bezos在解釋Amazon的成功之道時(shí)，曾說(shuō)：“世界上只有兩類(lèi)公司，一類(lèi)拼命想收更多的錢(qián)，一類(lèi)是努力想收少一點(diǎn)。我們是后者。”Uber顯然從中深受啟發(fā)。

 

滴滴順風(fēng)車(chē)則有另一番野心，程維和柳青當然知道這個(gè)產(chǎn)品不可能贏(yíng)利，而且是訂單越多、虧損越多的惡性循環(huán)，但滴滴通過(guò)引導加強了它的社交屬性，“相逢是一種默契，緣分妙不可言，希望你坐在副駕位置”，這樣的短信話(huà)術(shù)顯然試圖淡化服務(wù)的商業(yè)色彩，而渲染一種邂逅的氛圍。易到用車(chē)的周航曾經(jīng)憧憬：司機和乘客不應該是冰冷的服務(wù)關(guān)系，而應該有良性的互動(dòng)，司機可以被收藏，然后像老朋友一樣被時(shí)不時(shí)的翻出來(lái)。滴滴顯然正在實(shí)踐。

 

滴滴快車(chē)的產(chǎn)品屬性比較復雜，它雖然有效對沖了Uber的低價(jià)策略，但與滴滴的其他產(chǎn)品也存在雙手互搏，快車(chē)的另一個(gè)定位是傳統出租車(chē)的替代品，顯示出滴滴已經(jīng)對整合現有出租車(chē)資源不抱希望，開(kāi)始提前布局，但廣告文案強調低價(jià)并對出租車(chē)猛烈開(kāi)火在最近嚴苛的大環(huán)境下顯得格格不入，直接導致了北京交通委的約談。

 

 

歸根結底，Uber和滴滴們“盡人事而安天命”的努力是否奏效，最終還是要由正在醞釀的專(zhuān)車(chē)新規來(lái)決定，假如這份新規真如目前所披露的那樣，堅持營(yíng)運資質(zhì)和私家車(chē)禁入兩大門(mén)檻，那么互聯(lián)網(wǎng)出行市場(chǎng)很可能面臨重新洗牌。