互聯(lián)網(wǎng)轉型并非一定就是要一場(chǎng)轟轟烈烈的革命，亦不是漫天飛舞的大字報，而是從最能聽(tīng)到炮火的一線(xiàn)獲得最為寶貴的創(chuàng )新火種，形成正向的飛輪，然后為企業(yè)植入互聯(lián)網(wǎng)化的基因。

 

　　來(lái)源一線(xiàn)——培養最寶貴的創(chuàng )新火種源

 

　　在《變形金剛》中，火種源就相當于變形金剛的靈魂，在最早的變形金剛的故事中，火種源(Allspark)是變形金剛火種的來(lái)源和歸宿地。除了原來(lái)的靈魂作用還包括了提供變形金剛吸收能源功能。

 

　　在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，一線(xiàn)員工的創(chuàng )新能力，就是最寶貴的創(chuàng )新火種源。因為他擁有了同樣的信息獲取能力，而且比高層、中層更為緊密的接觸到客戶(hù)，掌握到需求的變化和更為快速的反應。

 

　　而我們傳統企業(yè)的老總們，高高居于金字塔頂端的老總們，卻認為只有少數人才有創(chuàng )新能力，大多數的一線(xiàn)員工都是平庸之輩，除了給一點(diǎn)點(diǎn)建議和QC成果之外，不會(huì )想出什么顛覆性創(chuàng )新的東西。

 

　　現在的一線(xiàn)員工太清楚顧客對產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)的反應；在每一次顧客交流的過(guò)程中，他們快速的測試產(chǎn)品價(jià)值是否對消費者的胃口；他們能敏銳的感覺(jué)到消費者每一天的變化和不同的需求；而且他們通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)能夠搜索到其他競爭對手和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，所掌握的信息并不會(huì )比他的上司少。

 

　　如果讓一線(xiàn)員工具備了創(chuàng )新的基本素質(zhì)——比如關(guān)注新的趨勢、放大微弱的信號，發(fā)現自己的核心競爭力、觀(guān)察客戶(hù)的情感，這些習慣能夠讓傳統企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)轉型的過(guò)程中建立起打破常規持久的創(chuàng )新能力。

 

　　管理大師彼得斯在《追求卓越的激情》中提出：你的決策權要交給那些操作機器和整理貨架的人，競爭的眼力和創(chuàng )新的步伐意味著(zhù)，企業(yè)再也負擔不起設計精細的登記架構和漫不經(jīng)心的策劃部門(mén)。鼓勵你的員工或者主管們跳出常規、非同凡想、互聯(lián)網(wǎng)化；如果他們的回答是創(chuàng )新，那么僅僅答對了一半，因為這幾個(gè)答案都是同一個(gè)問(wèn)題而已。

 

　　正向循環(huán)——及早啟動(dòng)顛覆性創(chuàng )新的正循環(huán)

 

　　在掉隊即死亡的這一場(chǎng)變革中，不知道多少傳統企業(yè)淘汰或者被打得奄奄一息。反正要起步，不如現在就起步。

 

　　我們可以等到汽車(chē)的汽油完全用完的時(shí)候再給油箱加油，一旦油箱再次加滿(mǎn)，我們又可以恢復到全速駕駛。

 

　　但是我們無(wú)法用同樣的方式看待傳統企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng )新，以及需求新的增長(cháng)，或者新產(chǎn)品的新市場(chǎng)。

 

　　再次啟動(dòng)創(chuàng )新驅動(dòng)的增長(cháng)引擎必須早下手、多儲備。當主流消費群體仍處于健康發(fā)展時(shí)，就要不斷實(shí)施突破性創(chuàng )新，避免在增長(cháng)引擎停滯之后才做出反應。

 

　　盡早儲備水源，以防飲鴆止渴。不管是產(chǎn)品創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新還是體驗創(chuàng )新、服務(wù)創(chuàng )新，互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng )新在企業(yè)健康的時(shí)候，仍可以耐性的等待成長(cháng)。一旦整個(gè)成長(cháng)速度放緩，隨之而來(lái)的是企業(yè)價(jià)值觀(guān)的巨大變化，將會(huì )全面叫停突破性創(chuàng )新或者成長(cháng)性業(yè)務(wù)，全力以赴將所有增長(cháng)壓力放在延續性創(chuàng )新或者傳統之路上，失去互聯(lián)網(wǎng)化的積極性，失去足夠的成長(cháng)耐心。

 

　　根植流程——將互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng )新能力逐步根植于企業(yè)的流程

 

　　在傳統企業(yè)走到一定的地步，整個(gè)企業(yè)和人才都會(huì )從最初的創(chuàng )業(yè)型、開(kāi)拓型，轉型到擅長(cháng)于戰略、遠見(jiàn)并將目標具體化，然后實(shí)現既定的目標。

 

　　我們的領(lǐng)導們會(huì )非常擅長(cháng)分析、計劃、實(shí)施和紀律化的管理，具備強大的執行力功能。

 

　　但是面臨互聯(lián)網(wǎng)化的挑戰，面對急劇變化的需求、面對不確定的未來(lái)、面對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的侵蝕，這次轉型卻是需要更有潛力的想法、繼而將這個(gè)想法變?yōu)樾碌纳虡I(yè)機會(huì )。

 

　　這就是創(chuàng )業(yè)到成熟企業(yè)，成熟企業(yè)又變成創(chuàng )業(yè)公司的轉型。而這次轉型，需要又一次把創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)的能力根植到企業(yè)的全新流程。

 

　　短期任務(wù)：傳統企業(yè)重啟互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng )新驅動(dòng)短期任務(wù)。需要權衡具有顛覆性破壞性的互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng )新與主流業(yè)務(wù)之間的矛盾和沖突。通過(guò)判斷，決定行業(yè)導向和資源應該支持或者分配到互聯(lián)網(wǎng)化的顛覆性創(chuàng )新的增長(cháng)中。

 

　　在轉型的時(shí)候，傳統業(yè)務(wù)或者商業(yè)模式、或者老產(chǎn)品，往往發(fā)生在延續性創(chuàng )新中；新的商業(yè)模式、新產(chǎn)品的異軍突起，往往發(fā)生在突破性創(chuàng )新；而管理這兩種創(chuàng )新能力需要比較復雜的管理能力。

 

　　對于傳統的延續性創(chuàng )新，通常有比較穩定的消費者基礎，隊消費者需求了如指掌，傳統企業(yè)內部都有精湛的資源配置和生產(chǎn)流程為之服務(wù)，無(wú)需過(guò)多的涉足。

 

　　而互聯(lián)網(wǎng)化的顛覆性創(chuàng )新則通常規模小、不被主流市場(chǎng)所吸引，策略也不夠明確，而且需要盡快生存下來(lái)。你認為一個(gè)企業(yè)從互聯(lián)網(wǎng)上獲得流量銷(xiāo)售只占整個(gè)收入的7%時(shí)，會(huì )引起高層領(lǐng)導的重視而且得到資源的配置？除非你有一個(gè)開(kāi)明的老大。

 

　　這些互聯(lián)網(wǎng)化的顛覆性創(chuàng )新往往是“上天堂六根不凈、下地獄狼心不足”，具體的流程并沒(méi)完全建立，最后的結果是諸多的破壞性創(chuàng )新將會(huì )被剔除出局，這時(shí)候就需要你建立專(zhuān)門(mén)的機構和政策來(lái)識別、涉入、進(jìn)行推動(dòng)并進(jìn)行引導。

 

　　長(cháng)期任務(wù)：傳統企業(yè)重啟互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng )新驅動(dòng)長(cháng)期任務(wù)，即引導建立整個(gè)“創(chuàng )新驅動(dòng)引擎”的流程和體系，通過(guò)體系的建立，推動(dòng)延續性創(chuàng )新和突破性創(chuàng )新，重啟增長(cháng)引擎，這才是真正的一勞永逸。

 

　　我們總是把資源、時(shí)間和精力有意無(wú)意的放在能夠取得立竿見(jiàn)影的效果工作上，希望最好幾個(gè)月能見(jiàn)效，或者能夠看到收益，而放棄了未來(lái)3-5年甚至是10年才能見(jiàn)效的工作，將絕對影響你的重構戰略——因為并非立即見(jiàn)效的工作，需要長(cháng)期的任務(wù)去推進(jìn)。

 

　　有些具有潛力的互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng )新，包括生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)、品牌、商業(yè)模式等方面的創(chuàng )新，并不見(jiàn)得統統會(huì )反映在市場(chǎng)，或者隱藏在企業(yè)的內部。

 

　　傳統企業(yè)因管理復雜性都已經(jīng)確立了較為嚴謹的流程，這些都有隨時(shí)扼殺創(chuàng )新的可能。而規模小的企業(yè)所出現的創(chuàng )新苗頭或者創(chuàng )新思路，往往不在老大們的視野范圍之內，或者需要層層上報，或者需要下去調研才可能被發(fā)現。

 

　　這樣就導致或多或少的給傳統企業(yè)的領(lǐng)導者一個(gè)困難的要求：既要有統一領(lǐng)導的能力，又要靈活多變；既要能看到創(chuàng )新的方向，又要能發(fā)現來(lái)自于最基層創(chuàng )新的苗頭、孕育、發(fā)展和推廣。

 

　　建立創(chuàng )新孵化的平臺和保持足夠的節奏。給予創(chuàng )新的產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)或者業(yè)務(wù)足夠的孵化時(shí)間。新產(chǎn)品或者新技術(shù)的擴散需要從天使客戶(hù)到領(lǐng)先客戶(hù)，然后到主流客戶(hù)，會(huì )經(jīng)歷一個(gè)較為長(cháng)期的過(guò)程，若拔苗助長(cháng)、被迫快速做大，夭折的可能性就會(huì )大大的增加。

 

　　高層介入或親自領(lǐng)導創(chuàng )新驅動(dòng)。行業(yè)或者企業(yè)必須有堅強的高層領(lǐng)導或者推動(dòng)創(chuàng )新，特別是對創(chuàng )新驅動(dòng)的早期尤為重要，高層的介入以及政策的引導，資源的配置和文化價(jià)值觀(guān)的認可，對于創(chuàng )新驅動(dòng)的成功非常重要。包括對創(chuàng )新的啟動(dòng)進(jìn)行推動(dòng)和監控，對于創(chuàng )新構想的信息收集、對于創(chuàng )新流程的打造、建立創(chuàng )新的組織、塑造創(chuàng )新的文化，輔導以及進(jìn)行必要創(chuàng )新方法的培訓。

 

　　建立創(chuàng )新驅動(dòng)的行業(yè)級、企業(yè)級的“重量級別”的團隊。建立一種經(jīng)久考驗、可重復的機制，不斷將各種創(chuàng )意打造成具體的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)或服務(wù)，形成破壞性創(chuàng )新的流程。如前所述，產(chǎn)同企業(yè)中其實(shí)從來(lái)不缺乏好的增長(cháng)思路和新的創(chuàng )意，問(wèn)題是：突破性創(chuàng )新往往被塑造成面目全非的延續性創(chuàng )新計劃。建立一個(gè)相對獨立的運作流程以及相對獨立的事業(yè)部制，將有助于將破壞性創(chuàng )新構想轉化為高潛力的破壞性創(chuàng )新計劃。

 

　　惠而浦是一家傳統的老牌公司，其建立內外部結合的創(chuàng )新體系值得我們所有傳統企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)化道路上借鑒和思考。

 

　　為了將創(chuàng )新注入到公司的核心能力中去，惠而浦公司在過(guò)去的幾年里花費了很大的精力，包括改變領(lǐng)導職能、文化價(jià)值、資源分配、知識管理、獎賞機制、傳統等級設置、衡量報表系統以及大量的管理實(shí)踐和政策。下面列出了惠而浦公司的部分政策，值得行業(yè)制定創(chuàng )新驅動(dòng)借鑒：

 

　　在全球和區域公司中任命創(chuàng )新副總裁；創(chuàng )造性地在每一個(gè)區域成立交叉功能的“創(chuàng )新團隊”，這些團隊負責提出創(chuàng )新性想法；在公司范圍內引入創(chuàng )新培訓，目的就是激發(fā)和傳遞創(chuàng )新的想法和技能；

 

　　任命了 “創(chuàng )新指導者”和全職“創(chuàng )新咨詢(xún)顧問(wèn)”；成立了“創(chuàng )新委員會(huì )”，公司定期舉行大型的創(chuàng )新交流會(huì )，設定了一系列評定公司創(chuàng )新績(jì)效以及創(chuàng )新被嵌入到公司核心能力程度的標準，還公司成立了一個(gè)“創(chuàng )新E空間”的計算機系統。

 

　　其結果就是：公司在產(chǎn)品和商業(yè)上有一系列的重大突破，這些突破性的理念來(lái)自公司各個(gè)地方的員工-他們使用公司甚至是行業(yè)里從來(lái)沒(méi)有用過(guò)的方式向顧客傳遞了價(jià)值。