中國正快速駛入消費升級的軌道，尼爾森需求研究院的報告稱(chēng)，未來(lái)10年，預計中國新增消費額將達到90萬(wàn)億人民幣，這意味著(zhù)中國將為全球貢獻出一個(gè)美國全年的消費量。

未來(lái)很美好，現實(shí)很骨感。如寶潔公司前CEO羅伯特·麥克唐納所說(shuō)，商業(yè)世界進(jìn)入了“VUCA”（不穩定volatile、不確定uncertain、復雜complex、模糊ambiguous）時(shí)代——變化迅速又難以預期。面對變幻莫測的環(huán)境以及中國消費升級帶來(lái)的巨大蛋糕，企業(yè)如何圖存并搶食？

日前HBR中文版獨家專(zhuān)訪(fǎng)了全球領(lǐng)先的市場(chǎng)監測、咨詢(xún)公司尼爾森全球CEO馬祺，馬祺職業(yè)生涯的前12年在寶潔公司度過(guò)，1997年加入尼爾森，2008年被任命為尼爾森大中華區總裁，2014年出任尼爾森全球CEO。此次采訪(fǎng)聚集于如何洞察變化以及如何展開(kāi)突破式創(chuàng )新。

 

HBR中文版：尼爾森如何洞察變化？

Mitch：成功的營(yíng)銷(xiāo)就是把消息傳遞給目標顧客，目標顧客看到消息后，按照自己的意愿行動(dòng)，所以尼爾森從兩個(gè)緯度洞察變化——消費者看什么；消費者買(mǎi)什么。

HBR中文版：“消費者看什么”，發(fā)生了怎樣的實(shí)質(zhì)性的變化？

Mitch：首先是市場(chǎng)碎片化，消費者把大部分時(shí)間放到了網(wǎng)上，對于任何一個(gè)人來(lái)說(shuō)，無(wú)論身處世界何處，都可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)與他人接觸到一樣多的信息，這兩個(gè)因素導致全球市場(chǎng)呈現出碎片化、分散化的趨勢；其次是數字媒體技術(shù)使媒體更加多元化，這意味著(zhù)企業(yè)傳遞信息的途徑和消費者獲取信息的方式更加多元化，社交媒體平臺扮演著(zhù)非常重要的角色，以前也有社交，但現在的數字化技術(shù)更有效率地把人們聯(lián)系在了一起。

HBR中文版：對企業(yè)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)碎片化是好事情還是壞事情？

Mitch：碎片化聽(tīng)起來(lái)有些令人難以撲捉，但它卻是一個(gè)好事情，由于消費者掌握了更多的權力——消費者可以控制在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)、以什么樣的方式實(shí)現消費，意味著(zhù)他們會(huì )消費得更多；而數字媒體大發(fā)展導致的媒體多元化則為大數據技術(shù)的應用提供了基礎，營(yíng)銷(xiāo)工作有了更多的工具和內容，精準營(yíng)銷(xiāo)成為了方向，商業(yè)效率獲得極大的提升空間。

HBR中文版：“消費者買(mǎi)什么”發(fā)生了什么實(shí)質(zhì)性變化？

Mitch：其一，以電商為主導的零售平臺成為了消費者購物的主要環(huán)境；其二，消費者的購買(mǎi)內容發(fā)生了很大變化，從生活必需品越來(lái)越多地過(guò)渡到非生活必需品，生活必需品的內容也得到了擴展，由于千禧一代（中國稱(chēng)之為85后）在信息技術(shù)應用方面走在最前面，他們成為引領(lǐng)變化的消費主力軍。

HBR中文版：這些變化給企業(yè)帶來(lái)的核心挑戰是什么？

Mitch：企業(yè)越來(lái)越需要更準確地洞察到未被發(fā)現的需求，投資于創(chuàng )新，尤其是突破性創(chuàng )新，面對上述變化，企業(yè)越早做出反應越好，要在新技術(shù)應用方面進(jìn)行人、財、物等方面的投入，越往后拖，投入越多，難度越大。

HBR中文版：什么是突破性創(chuàng )新？

Mitch：我們用三個(gè)標準來(lái)衡量，首先是獨特性，即在市場(chǎng)上創(chuàng )造了一個(gè)新的主張，而不是對配方升級、包裝換新、容量改變等細微的改進(jìn)；其次是相關(guān)性，即第一年達到可觀(guān)的銷(xiāo)售額；其三是持久性，即產(chǎn)品上市后，第三個(gè)半年的市場(chǎng)份額大于第二個(gè)，第二個(gè)大于第一個(gè)，表明該產(chǎn)品具有持久的消費者需求。對于中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，現在到了突破性創(chuàng )新的機會(huì )窗口期，CEO 們一定要抓住這一輪中國消費者基于追求高品質(zhì)生活而購買(mǎi)更好產(chǎn)品的趨勢。

HBR中文版：為什么這樣定義？

Mitch：突破性創(chuàng )新意味著(zhù)高市場(chǎng)風(fēng)險，通過(guò)上述三個(gè)標準，在創(chuàng )新與市場(chǎng)之間建立了量化關(guān)系，使創(chuàng )新變成了可量化、可測量、可調整的過(guò)程，從產(chǎn)品創(chuàng )新到服務(wù)創(chuàng )新，通過(guò)數據化的市場(chǎng)監測工具和分析工具，從新產(chǎn)品孕育到上市，企業(yè)都可以做出全流程的評估，預測出產(chǎn)品上市后表現并做出動(dòng)態(tài)調整，有效降低創(chuàng )新風(fēng)險。

HBR中文版：中國市場(chǎng)在突破性創(chuàng )新方面表現如何？

Mitch：我們對2013年7月至2014年6月期間投入市場(chǎng)的超過(guò)24,000個(gè)快消產(chǎn)品進(jìn)行了研究，僅有15個(gè)產(chǎn)品同時(shí)滿(mǎn)足“獨特性、相關(guān)性、持久性”的要求，實(shí)現了“突破性創(chuàng )新”。

HBR中文版：突破性創(chuàng )新成功率為什么這么低？

Mitch：首先，我們的研究發(fā)現，突破性創(chuàng )新并非遙不可及，任何公司、任何產(chǎn)品品類(lèi)、產(chǎn)品的任何階段，都有可能進(jìn)行突破性的創(chuàng )新；其次，成功的企業(yè)只是應用了不同的方式解析市場(chǎng)，洞察到了被別人錯漏的東西，從而通過(guò)改變品類(lèi)——而不是順從既有品類(lèi)從而取得成功的；其三，本質(zhì)上，突破性創(chuàng )新就是以消費者為中心的創(chuàng )新，它由企業(yè)家精神驅動(dòng)，是一個(gè)目標明確、意義重大的價(jià)值創(chuàng )造，整個(gè)過(guò)程既快速又精益。

HBR中文版：哪些關(guān)鍵因素決定了突破性創(chuàng )新的成效?

Mitch：首先是創(chuàng )新的理念。展開(kāi)行動(dòng)之前，CEO要問(wèn)自己：這個(gè)創(chuàng )新能否幫助消費者解決生活中亟待解決或者還沒(méi)有被完全解決的需求？突破性創(chuàng )新之所以成功，都是因為它解決了消費者生活中未得到解決的需求，注意，突破性創(chuàng )新不是由市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員定義的，而是由消費者定義的，營(yíng)銷(xiāo)人員通常更關(guān)注創(chuàng )新的獨特性，但簡(jiǎn)單的差異化并不能決定該產(chǎn)品能夠脫穎而出，建立消費者需求驅動(dòng)的創(chuàng )新體系已經(jīng)被證明是通往成功之路。

HBR中文版：通過(guò)消費者的行為反饋來(lái)確定突破性創(chuàng )新？

Mitch：是的，整個(gè)過(guò)程，企業(yè)需要研究消費者看什么以及買(mǎi)什么，需要找到這二者之間千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，企業(yè)可以通過(guò)數據和觀(guān)察對消費者行動(dòng)展開(kāi)分析，他們購買(mǎi)東西時(shí)表現出的權衡取舍以及意愿可以預示創(chuàng )新的各種機會(huì )和問(wèn)題，他們在重復性購買(mǎi)行動(dòng)中所表現出的各種細節可以確定了什么是成功的創(chuàng )新，管理者對“創(chuàng )新”有著(zhù)很多不同的定義，但消費者只認同一種解釋?zhuān)簞?chuàng )新幫助他們解決了亟待解決或還沒(méi)有解決完美的問(wèn)題。

HBR中文版：如何建立消費者需求驅動(dòng)的創(chuàng )新體系？

Mitch：建立需求驅動(dòng)的創(chuàng )新體系的過(guò)程中，通常會(huì )面臨三個(gè)阻力：1，由于絕大多數的創(chuàng )新是漸進(jìn)式的創(chuàng )新，目標是改善現有產(chǎn)品，維持既有的優(yōu)勢，當突破性創(chuàng )新機會(huì )出現時(shí)，需要的卻是截然不同的能力，這種能力在日常流程化的工作中容易被忽略甚至排斥；2，慣性力量非常強大。面對原有的資源利用方式、已建立好的專(zhuān)業(yè)知識、熟悉的渠道策略、成熟的品牌資產(chǎn)、財務(wù)上的障礙等等，CEO、管理團隊以及其它力量通常傾向于共同有形、無(wú)形地維持著(zhù)現狀，這使得突破性創(chuàng )新難以實(shí)現；3，突破性創(chuàng )新所允許的失誤很小，因為消費者同樣習慣于采用慣用的方式來(lái)處理日常生活中的問(wèn)題，只有完美的解決方法才會(huì )令他們做出改變的決定，這意味著(zhù)創(chuàng )新過(guò)程的一些小小的不足，都可能會(huì )斷送一次偉大的突破式創(chuàng )新。

HBR中文版：面對上述挑戰，企業(yè)最容易犯的錯誤是什么？

Mitch：企業(yè)通常在長(cháng)期戰略和短期策略的平衡性方面做得不夠好，發(fā)現問(wèn)題和解決問(wèn)題是兩碼事，一些CEO很清楚自己的市場(chǎng)份額正在流失，我們給到他們的報告中會(huì )清晰地體現出這些變化，他們也清楚問(wèn)題的主要原因是創(chuàng )新沒(méi)有跟上，事實(shí)上，由于缺乏創(chuàng )新而掉隊，絕不不是一朝一夕的事，往往是第一輪、第二輪的創(chuàng )新浪潮中沒(méi)有跟上，才最終丟掉了市場(chǎng)。

HBR中文版：他們能夠發(fā)現問(wèn)題，卻沒(méi)有迅速采取創(chuàng )新行動(dòng)，為什么？

Mitch：成熟的企業(yè)通常把精力和資源投入到降低成本方面，他們對最新發(fā)生的創(chuàng )新往往不能有效設定策略，知道自己生病了和如何把這個(gè)病趕快治好是兩碼事，治病對于大公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)復雜的事情，會(huì )涉及到整個(gè)公司長(cháng)期目標與短期目標的均衡問(wèn)題，尤其對于突破性創(chuàng )新而言，從投入到見(jiàn)效需要很長(cháng)一段時(shí)間，很多情況下CEO迫于業(yè)績(jì)壓力，更愿意面向短期目標去投入資源。

HBR中文版：如何克服這種“長(cháng)期目標失明”的問(wèn)題？

Mitch：其一，CEO要設定足夠清晰的長(cháng)期規劃，并能夠預期到它的投資回報率，長(cháng)期規劃越清晰，意味著(zhù)越能準確地掌控風(fēng)險；其二，向突破性創(chuàng )新投入的同時(shí)，要保證既有業(yè)務(wù)不下滑，用來(lái)保證得到利益相關(guān)者的支持，這是一個(gè)包括控制成本在內的綜合的戰略把控。實(shí)際上，對于任何一個(gè)企業(yè)高管來(lái)說(shuō)，做好長(cháng)期和短期目標平衡的選擇都是不容易的，我每一天也都是在思考這些事情，通常每一個(gè)決策都或多或少地涉及到這種平衡，一方面要完成當季目標，同時(shí)又要兼顧長(cháng)期戰略，要為未來(lái)的發(fā)展做好投資儲備、創(chuàng )新準備，這種權衡和取舍是非常難的。

HBR中文版：做這類(lèi)決策時(shí)，你的竅門(mén)是什么?

 Mitch：即便你是職業(yè)經(jīng)理人，也要發(fā)展企業(yè)家精神，不向后看，永遠向前看，當你意識到基于長(cháng)期目標必須要展開(kāi)突破性創(chuàng )新的時(shí)候，要馬上走出第一步，只要去做就好了，開(kāi)始創(chuàng )新；其次，在后面的旅程中，要展現出魄力，敢于堅持你認為正確的決定；其三，你一定會(huì )遇到阻力，但你要去推動(dòng)企業(yè)建立新的思維模式，對內，要有勇氣把你的權力、理念、精神、決策滲透到每一個(gè)角落，從而保證團隊更有行動(dòng)力；對外，你要與競爭對手建立更包容的競合關(guān)系，而不是你死我活的競爭關(guān)鍵，后者不是一個(gè)有利于創(chuàng )新的環(huán)境。

HBR中文版：VUCA時(shí)代，越來(lái)越需要職業(yè)經(jīng)理人具備企業(yè)家精神？

Mitch：對于成熟企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有讓職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮出企業(yè)家精神，才能摧發(fā)出創(chuàng )新活力，大公司習慣于以成本管理為導向，會(huì )形成一種一切追求安全的文化，員工缺乏創(chuàng )新的動(dòng)能，要改變這種文化并不容易，組織的慣性力量非常強大，另一方面，在推動(dòng)突破性創(chuàng )新的過(guò)程中，為了追求做到最好，會(huì )面臨很多問(wèn)題，如果CEO是職業(yè)經(jīng)理人，就要具有企業(yè)家精神，要有做抉擇的勇氣，做為領(lǐng)導者，要真正承擔起責任，否則創(chuàng )新不會(huì )成功。

HBR中文版：如何塑造敢于承擔風(fēng)險的文化氛圍？

Mitch：要注意，正確的決策除了包括決策本身之外，還包括執行，執行不好的決策就不是好決策。如何執行好？做這個(gè)決策之前，就要認真地評估能力并做好各種執行方面的準備，確保這個(gè)決策可以到達整個(gè)運營(yíng)體系的最前端，確保這個(gè)決策到達市場(chǎng)和顧客。這個(gè)過(guò)程，需要領(lǐng)導力、決策力和勇氣，這是企業(yè)家精神的核心，它可以把整個(gè)公司都動(dòng)員起來(lái)，當員工不斷看到由此而產(chǎn)生的成效之后，敢于承擔風(fēng)險、有利于創(chuàng )新的文化氛圍就慢慢形成了。

HBR中文版：一個(gè)擅長(cháng)推動(dòng)創(chuàng )新的CEO，通常最關(guān)注什么？

Mitch：關(guān)注找準焦點(diǎn)，創(chuàng )新的每個(gè)階段都要找準焦點(diǎn)。通常人們會(huì )覺(jué)得做的事情再多一點(diǎn)、覆蓋的規模再大一點(diǎn)會(huì )更好，其實(shí)這遠不如把所有精力投到最有效率的那個(gè)點(diǎn)上，資源配置的核心是找準焦點(diǎn)，也就是要抓住重點(diǎn)，不要分散用力。尤其是中國市場(chǎng)，特別多元化，機會(huì )又多，變化又特別復雜，這些因素交織在一起，如果找不準焦點(diǎn)，不把精力集中到最正確的問(wèn)題上，就很危險。

HBR中文版：你找準焦點(diǎn)的訣竅是什么？

Mitch：我有一個(gè)辦法——創(chuàng )造稀缺性。如何做呢？團隊在推進(jìn)項目時(shí)，不要事先把足夠的資源提供給他，而要讓團隊在資源不足的條件下，努力找到最精準的那個(gè)點(diǎn)，當團隊真正找到這個(gè)點(diǎn)之后，我們再給團隊配置資源，這就是創(chuàng )造稀缺性，這種策略可以有效地提高團隊找到焦點(diǎn)的能力。